文 | 定焦 One，作家 | 金玙璠，裁剪 | 贺树龙

蔚来最近因为"业务革新"、"李斌反想"被推优势口浪尖，但成本市集却给出正向反馈：近 3 天，蔚来港股股价涨了 15.5%，好意思股涨了 20%，市值时隔半年重回百亿好意思元。

这种处境，让东说念主办想起特斯拉 2018 年处于股价低谷期的改换时刻。

六年前，马斯克定下"周产 5000 辆"的死活线，特斯拉通过成本限度、产能突破、中国市集落地、家具线延迟，透彻解脱"歇业边际"的质疑，走向全球延迟。

六年后的蔚来正在履历这场加时赛解围：李斌立下" 2025 年 44 万辆销量、Q4 盈利"的军令状，在蔚来里面实验 CBU（Cell Business Unit，基本策划单位）机制，条件"通盘公司都要算账"，并切身下场谈电板价钱，与特斯拉当年用帐篷分娩线升迁 Model 3 产量的狠劲如出一辙。

投资者们再行押注蔚来的底层逻辑，其实不错拆解成一句话：这家曾经被吐槽"头铁"的车企终于对内"动刀"了，且仍是见到可量化的财务恶果——自研的智能驾驶芯片上车后，每辆车能省下跳动 1 万块的成本；曾经被质疑"烧钱无底洞"的售后劳动业务，在 2024 年扭亏为盈了。

生意史上最朴素的生涯法例，时时藏在损益表的加减乘除里。举例，IBM 在 1993 年创下 81 亿好意思元死亡后，用长达十年时候的"断臂求生 + 精确算账"，从硬件制造商改换为劳动巨头。

而蔚来靠近着和 IBM 当初访佛的处境——低效业务吞吃利润、组织惯性阻截转型、成本市集信心触底。2024 岁首，这家公司启动了"史上最大组织变革"，从"烧钱延迟"转向"效能优先"。

面前新动力车企渊博靠近盈利大考，蔚来的发扬正在考据一个行业命题：就像当年 IBM 砍掉占营收 25% 却只孝敬 3% 利润的硬盘业务、特斯拉用超等工场颠覆制造效能，车企能否通过结构性更正开发出"用处分提效"的第二战场？

谁不收获谁"下课"

当外界在 2025 年开春参议蔚来的组织变革时，这场里面革新其实仍是进行了整整一年。

2024 年元旦开工，李斌发起了" Cost Mining 挖矿活动"，他在开工信中写下"不豪侈一张纸、一度电，花好每一分钱"时，一个名为 CBU 的策划机制同步在蔚来落地。

这套机制说白了即是让公司"全员学会算账"：把蔚来拆成一个个基本策划单位，每个单位都得我方算澄清参加产出比，要么从外部市集收获，要么通过里面劳动收费，算不澄清收益的账就别搞。

这和畴前"大锅饭式"的预算制完全不同：以前各部门抢着"要预算"，当今拼的是"赚利润"。

蔚来的"算账玄学"和 1993 年 IBM 时任 CEO 郭士纳推动的"均权改进"高度相似：将围聚式的架构，拆分为 13 个寥寂核算的劳动部（访佛 CBU），每个单位需自充足亏，提交"损益表"。

这两家公司的变革想路，都是让每个业务我方学会收获，倒逼成本管控和效能升迁渗入至全员。

基于 CBU 机制，蔚来第一刀指向了参加产出比失衡的手机业务。

自旧年 12 月起，蔚来手机软件团队合并到车机部门，但仍保留基础功能（如智能车钥匙），为将来车机生态留多余步。

当初蔚来砸钱作念手机，实质是细心苹果造车可能带来的生态威逼。李斌曾坦言，六成蔚来车主使用苹果手机，若苹果下场造车，蔚来将丧失车机联动主动权。但 2024 年苹果顷刻间破除造车规划，十分于蔚来手机这个"细心盾牌"没了敌手，这时候再烧钱养入辖下手机部门就算不外账了。

这种计谋瘦身在 IBM 身上曾经出现，最典型的例子即是 IBM 在 20 年前把 PC 业务以 12.5 亿好意思元卖给渴望，围聚资源猛攻软件和云讨论这些更收获的生意。

两者都遵守着兼并个底层逻辑：在有限资源下作念出优先级排序，以财务健康为有讨论红线，"甩包袱，保骨干"，围聚火力攻打高增长赛说念。

值得柔柔的是，这种革新不是大致地"一刀切"，蔚来保留了车手互联，IBM 也未破除芯片联想等中枢手艺。就像修剪树木时保留骨干的孕育节点，既剥离冗余包袱，又为将来可能的爆发预留火种。

尽管 IBM 和蔚来分属不同赛说念，却作念出了一样的选定——既要为将来下注，又要为当下算账。

IBM 把量子讨论的"烧钱游戏"玩成了可轮回的生意经：早在 2016 年推出量子云劳动收"网费"，2024 年又把软件 Qiskit 改形成算法集市抽"摊位费"，用赚到的真金白银反哺更烧钱的基础研究，让 IBM 能十年砸一亿好意思元研发量子超等讨论机，还抚育了全球最大的量子数据中心。

蔚来则在智能驾驶赛说念复刻相似逻辑：畴前买一颗英伟达 Orin 芯片要花整车物料成本的 5%-8%，自研芯片后，单车降本超万元，还买通了"芯片 - 算法 - 数据"的护城河。

李斌所说的："刚毅参加的前提是成本限度力"，实质上暗合 IBM "用短期成本换弥远壁垒"的生涯玄学。两家企业都在讲明：科技公司的较量，实质上已从单纯的手艺比拼，升级为"造血"与"输血"的效能均衡。

不再"头铁"，李斌带头抠成本

这种效能改进不仅发生在蔚来里面，还向外放射到供应链和销售结尾。

供应链是科技公司的生命线，正如华为向 IBM 学到的警告："供应链不是后勤部门，而是利润的二次分娩"。但着实的供应链变革，不是开开会就能鞭策的，得雇主带头扎进业务里。

有媒体曝出，近期李斌径直杀到电板等中枢零部件的谈判桌上，以致会盯着周销量，带着供应链团队革新采购节拍。这让东说念主想起，马斯克在 2018 年睡工场盯产能、何小鹏耗时 9 个月查清钢材成本等场景。

二十多年前郭士纳在 IBM 的雷霆技巧也如出一辙：这位空降 CEO 第一刀就砍向了肥壮的供应链体系，连中枢部件的季度委派数据都要切身署名，透彻冲破了 IBM "手艺部门主导供应链"的传统。

这些掌舵者都讲明了：一家公司实质性的提效，时时始于处分者卷起袖子的那一刻。当一号位躬身下场，公司才略着实从依赖资源堆砌的轻佻阵势，转向成本轮廓化限度。

李斌模仿立讯精密的"一百万倍成本想维"，条件蔚来扫数成本支拨均乘以一百万倍去想考是否合理，"假如一辆车能省 100 块钱，乘以一百万倍，即是一个亿"。

基于这一想路，蔚来将成本处分团队从采购部寥寂，径直向 CFO 申诉，任何超方向采购单都得特批立项。连供应商都被拉进了"皆集策划报表"体系搞成本透明。

这些秩序让新平台座椅成本直降 10%，主要原因在于供应链优化——畴前每款车都要定制专属座椅，如今改用通用骨架隐敝全系车型，座椅供应商精简到两家，辩别精雅蔚来的高端平台和民众平台。

图源 / 蔚来官方微博

IBM 最经典的供应链降本案例是"全球采购大洗牌"——郭士纳培植"全球采购部"，将原来散播在各地的采购权围聚到总部长入管账，全球需求被打包成超等订单，仅 1995 年一年就省了 15 亿好意思元。

就像李斌说的："刚毅参加更需要很高的成本限度智商"，不管是蔚来照旧 IBM，着实的高东说念主都在把省钱智商刻进基因里——当企业既能算显著供应链的每一分钱，又要接得住销售端的少顷万变，才算过了效能这关。

蔚来销售畴前给外界的印象就像挥霍店管家，比如，你进店试驾，他们能陪你聊三小时用户体验，成交倒成了次要任务。

这种"和用户作念一又友"的阵势，在新动力汽车渗入率低的时候能靠圈层传播，可如今市集杀成了红海，蔚来也随着革新：砍掉试驾量、电话量这些"经过打算"，搞出"需求 3 分钟反应"的纵贯机制，每个销售身上都背着改换率 KPI。

这套移交跟 IBM 当年打造"销售铁军"的想路访佛：当年 IBM 销售团队有个狠招——死死盯住客户需求，连打印机耗材都搞订阅制，客户每多印一张纸，IBM 就有钱赚。

说到底，再好的劳动，临了都得看订单数和利润表言语。在新动力这片红海里，企业拼到临了就比两件事：能不行把每个业务法子拧出水分（极致降本增效）；能不行把客户筹商变成自来水管说念（赓续的现款流）。

蔚来还有三张手牌

生意史上的深度转型时时遵守"慢火效应"。

IBM 剥离硬件业务后，软件劳动利润率从 -3% 爬升至 +9% 用了 5 年周期，云讨论转型滥用 10 年才重回行业第一梯队，面前，参加 12 年的 AI 转型仍在攻坚阶段。IBM 面前以跳动 2300 亿好意思元市值在全球科技疆土中饰演错误变装。

蔚来的变革仍是见到一部分红效，但当务之急是要如期盈利。在 2024 年三季度财报会上，李斌给外界的盈利时候是 2026 年，但他在里面示意，会力图 2025 年 Q4 实现单季度盈利。

李斌之是以敢把盈利死限提前，既是照料成本市集厚谊，倒逼组织进行深度变革，亦然因为手里还攥着三张能达成的牌。

第一张牌：矩阵牌——蔚来把市集切成了"高端 - 中端 - 初学"三层蛋糕：

主品牌定位 30 万 + 高端市集（ES6/ET5 销量占比超 75%），专攻利润；乐说念品牌切入 15-30 万主流市集（首款车型 L60 委派量 2024 年 12 月破万），孝敬销量；萤火虫品牌隐敝 10-20 万年青市集（规划 2025 年 4 月量产委派），冲击鸿沟。

这三个品牌定位不同，但其实是基于兼并张网——高端车型 ET9 的 900V 高压平台手艺径直下放给乐说念新车；乐说念 L60 与蔚来共用 F2 工场分娩线，零部件有 80% 是通用的。

说鄙俚点，这三个品牌跑的是"接力于赛"：蔚来先把最贵的黑科技在高端车型上回本，再层层下放；乐说念拿着这些现成手艺省下渊博造车成本，归来用销量给萤火虫铺路；等萤火虫量起来了又能倒逼供应链降价。跑着跑着就把这门生意跑通了。

第二张牌：手艺牌——蔚来砸了 400 多亿研发费，参加全栈自研体系。

这套体系不错拆成四大块拼图，辩别是操作系统（SkyOS 天枢，十分于给车装了安卓系统）、硬件（神玑 NX9031 芯片，十分于给车装了大脑）、电板与换电、智能驾驶全自控（从录像头、激光雷达到算法）。

传统车企造车像拼装电脑（CPU 用 Intel、显卡用英伟达、系统用 Windows），蔚来径直学苹果搞软硬一体，它面前是全球独一实现"芯片 + 操作系统"全自研的车企。

但生意化速率和外部竞争是最大风险，蔚来需依赖鸿沟化（如乐说念、萤火虫品牌）和生态绽放（换电定约）破局。

好在，蔚来启动摸到一些门说念了。举例，寰球 3000 多座换电站，单站每天能赚两份钱：白昼收车主劳动费，每度电差价赚 9 毛；晚受骗"凭空电厂"诓骗峰谷电价差每度电赚 1.2 元。

头部站点实现单站盈利后，蔚来面前在重心布局高流量地段、动态革新劳动费价钱、加上宁德期间等盟友加入摊薄成本，揣测会有更多站点转亏为盈。

第三张牌：用户牌——蔚来车主可能是车圈最跋扈的"自来水"。

别的品牌都在砸钱打告白，蔚来用户仍是自愿当起销售，凭证多方数据考据，当今 10 辆蔚来新车中，至少有 6 辆来自老用户保举。这个比例在汽车圈十足是中枢竞争力之一。

车主为什么欢腾拿我方的信用给品牌背书？除了"得实惠"（保举好友买车能换积分、换充电额度）外，还因为看中 3 分钟换电手艺的浅易（少费神）和活跃的高端社区（有颜面）。

比拟之下，别东说念主卖车是"一锤子买卖"，蔚来还灵验户财富，况兼这套玩法带来了真金白银—— 前期靠劳动砸口碑，后期用户自动带来新客和收入。蔚来靠"老带新"把获客成本砍到 4200 元 / 辆（行业平均水平是 7000 元）；NIO Life 商城一年收入 30 亿，平均每东说念主突出孝敬 3000 元收入。

但车圈竞争尖锐化，蔚来销售窥伺转向改换率，实质上是既保留老车主到牛屋喝咖啡的排面，又让更多消费者意会"花 50 万买的不仅仅车，更是酬酢资源"的价值逻辑。这决定了蔚来的用户护城河能否破圈到民众市集。

结语

蔚来正靠近一场"既要颜面又要里子"的竞争解围：既要保持高端调性又要鸿沟上量，既要参加建换电站又要限度死亡。

不外，蔚来手里捏着的牌面比当年的特斯拉好多了：现款弹药足（扫尾 2024 年三季度末，有 422 亿现款储备），且毛利率回暖快（2024 年三季度，毛利率回升到 13.1%）。

错误是，三张底牌打得很有章法：多品牌冲销量抚育中枢手艺，手艺迭代反过来升迁用户体验，用户黏性又带来新客户轮回。

蔚来能否在 Q4 盈利，错误看这三步棋能不行同步走好：刀刃向内的组织变革；乐说念和萤火虫两个新品牌快速上量；换电相聚生意化提速。

其实成本市集该换个角度看蔚来了——蔚来一直以来的两个优势是用互联网想维作念用户、用动力公司眼神布局基建开yun体育网，当今这家公司启动用制造业想维算账、交游，赢面可能比好多东说念主想象中大得多。这场仗不仅关乎蔚来自己，更将影响 30 万 -50 万元高端市集的游戏规章。